El estado Agile
El entorno “VUCA” actual, un entorno de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, está marcado por una creciente presión de costos, una rápida innovación en tecnología, las preferencias rápidamente cambiantes de los clientes nativos digitales y un rápido crecimiento de competidores disruptivos. Como respuesta organizacional a la naturaleza cambiante del entorno empresarial, Agile ha surgido como un enfoque vital que abarca un modelo operativo integral y holístico para las organizaciones, y que está complementado con la pregunta de qué se requiere desde una perspectiva cultural y de liderazgo. Si bien las empresas dependen más de la tecnología para fomentar la innovación y mantenerse competitivas, junto con la necesidad de adoptar nuevos modelos de trabajo para ser un empleador atractivo, Agile se está convirtiendo en una parte integral del modelo operativo de las empresas y también en una preocupación a nivel de junta directiva. Sin embargo, las metodologías Agile requieren un cambio de mentalidad y una cultura organizacional de apoyo, ya que sus beneficios son limitados sin un liderazgo y una cultura que se centren en sus principios y valores.
Para propósitos de este informe, hemos encuestado a más de 200 corporaciones en países de habla alemana con el objetivo de evaluar si Agile es un tema clave para organizaciones de diferentes tamaños y sectores, e identificar el grado de adopción de modelos operativos Agile, así como identificar lo que funciona bien o no.
Principales resultados
- Si bien Agile es un tema clave para las empresas de todos los sectores, solo alrededor del 30% de las empresas aprovechan todo su potencial.
- Existe una diferencia fundamental entre “hacer Agile” y “ser Agile”, y es que los beneficios provienen principalmente de “ser Agile”.
- El compromiso de la alta gerencia con la transformación Agile no se percibe por igual en todos los niveles jerárquicos, aunque el éxito de la transformación Agile requiere un fuerte compromiso de liderazgo.
- Establecer una gobernanza Agile es crucial para pasar de “hacer Agile” a “ser Agile”; sin embargo, es precisamente este nivel el que con frecuencia se queda corto y plantea desafíos importantes para muchas organizaciones.
- Los beneficios de Agile son muy limitados si se implementan herramientas estandarizadas sin adaptarlas a las necesidades de una organización y sin el respaldo de una base tecnológica.
El modelo operativo Agile
El modelo operativo de objetivos Agile (TOM por sus siglas en inglés) consta de tres niveles esenciales: liderazgo y cultura Agile, gobernanza Agile y forma de trabajar Agile. Estos niveles interconectados forman la estructura de la transformación Agile de una organización.
Si bien sólo alrededor del 30% de las empresas aprovechan todo el potencial de Agile, existe una diferencia fundamental entre “hacer Agile” y “ser Agile”. Por lo tanto, TOM sirve como una guía para las organizaciones que buscan aprovechar todo lo que brinda la metodología Agile. Es crucial ir más allá de la etapa inicial de simplemente “hacer Agile” y aspirar a verdaderamente “ser Agile”. Si bien muchas empresas pueden encontrarse estancadas en la etapa de “hacer”, es esencial avanzar más allá para poder cosechar plenamente los frutos.
El status quo de la transformación Agile
La transformación hacia una organización Agile exige un rediseño fundamental del modelo operativo y de sus tres niveles.
Si bien el elemento más crucial en esta transición es la cultura y el liderazgo, existe una disparidad reveladora en la percepción con relación al compromiso de la alta gerencia en los diferentes niveles gerenciales.
Establecer una gobernanza Agile es fundamental para pasar de “hacer Agile” a “ser Agile”; sin embargo, es precisamente este nivel el que con frecuencia se queda corto y plantea desafíos importantes para muchas organizaciones. Transformarse hacia una gobernanza Agile significa incluir procesos presupuestarios Agile y establecer una gestión de cartera escalada, alinear el establecimiento de objetivos con el “nuevo mundo” de Agile y actualizar los programas de recompensas e incentivos para adaptarlos a la nueva forma de trabajar.
El nivel de forma de trabajar es donde encontramos el nivel más alto de adopción Agile reportado por empresas, que a menudo es independiente de si han implementado una estrategia de transformación Agile formalizada e impulsada por el líder. Sin embargo, el uso eficaz de estas herramientas suele quedarse atrás. Para aprovechar plenamente los beneficios de la metodología Agile, las organizaciones deben ir más allá de la mera implementación de herramientas estandarizadas, pero deben asegurarse de que dichas herramientas se adapten a sus necesidades específicas y se mantengan actualizadas.
Factores de éxito para una transformación Agile
Se necesita coraje y paciencia para mantener el rumbo, ya que las transformaciones Agile no se pueden lograr de la noche a la mañana. Las empresas no deben fijar objetivos demasiado ambiciosos y deben ser realistas en cuanto a su alcance y cronograma. La cultura adecuada es uno de los elementos más importantes de la transición y el cambio cultural suele ser lento y desafiante.
Los factores de éxito más importantes para una transformación Agile se pueden resumir de la siguiente manera:
- Modelo operativo Agile
- Liderazgo y cultura Agile
- Gobernanza Agile
- Forma de trabajar Agile
Modelo operativo Agile
“hacer Agile” no es “ser Agile”. Para aprovechar todo lo que brinda la metodología Agile, las empresas deben rediseñar fundamentalmente todo el modelo operativo.
Liderazgo y cultura Agile
Agile es un medio, no un fin. Los líderes deben responder la pregunta fundamental: "¿Cuáles son los objetivos estratégicos que se deben lograr mediante una transformación Agile?".
Gobernanza Agile
Una gobernanza Agile es crucial para pasar de “hacer Agile” a “ser Agile”. Los líderes deben garantizar que la gobernanza “formal”, como la elaboración de presupuestos, el establecimiento de objetivos y la gestión de carteras, se transforme.
Forma de trabajar Agile
En lugar de implementar Scrum y otras herramientas a ciegas, deben ajustarse y personalizarse para satisfacer las necesidades reales de las personas de la organización.
